مدیریت بحران کسب و کار: راهکارها، استراتژی‌ها و اصول کلیدی

مدیریت بحران کسب و کار به مجموعه‌ای از راهبردها و اقدامات گفته می‌شود که سازمان‌ها برای مدیریت و کاهش اثر رویدادهای ناگهانی و نامطلوب—که «بحران» نامیده می‌شوند—به کار می‌گیرند. تعریف بحران در شرکت‌های مختلف متفاوت است و تحت تأثیر عواملی مانند توانمندی‌های داخلی، شدت وضعیت و پیامدهای احتمالی عدم اقدام قرار دارد. برای مثال، یک شرکت کوچک ممکن است فراخوان محصول را به دلیل محدودیت منابع یک بحران جدی بداند، در حالی که یک شرکت بزرگ‌تر با تجربه بیشتر، آن را با انعطاف‌پذیری بالاتری مدیریت کند.

مدیریت مؤثر بحران شامل شناسایی بحران‌های احتمالی، توسعه راهبردهای واکنش و اجرای یک برنامه مشخص برای کاهش آسیب به عملیات و اعتبار سازمان است. سرعت در اجرای این راهبردها اهمیت بالایی دارد و معمولاً رهبری سازمان، به‌ویژه مدیرعامل، نقش کلیدی در ارتباط با ذی‌نفعان ایفا می‌کند. نمونه‌های تاریخی مختلف، مانند فراخوان محصولات در صنایع غذایی و خودروسازی، پیچیدگی‌های مدیریت بحران را نشان می‌دهند، به‌ویژه زمانی که پای ایمنی عمومی در میان باشد. نقش نهادهای دولتی مانند سازمان غذا و داروی آمریکا (FDA) یا کمیسیون ایمنی محصولات مصرفی (CPSC) نیز مهم است، زیرا بر فرآیند فراخوان نظارت کرده و آن را برای حفاظت از مصرف‌کنندگان تسهیل می‌کنند.

آمادگی برای بحران می‌تواند شامل برنامه‌ریزی جامع، آموزش تیم‌ها و تحلیل ریسک باشد تا سازمان در شرایط بحرانی آمادگی لازم را داشته باشد. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها در به‌روز نگه‌داشتن برنامه‌ها و آموزش مؤثر کارکنان دچار مشکل هستند که این موضوع می‌تواند توان واکنش آن‌ها را کاهش دهد. در نهایت، نحوه مدیریت یک بحران می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر آینده، موفقیت و اعتبار یک کسب‌وکار داشته باشد.

چکیده (abstract)

این مقاله به بررسی عواملی می‌پردازد که بر تشخیص یک مدیر از یک رویداد یا وضعیت به‌عنوان «بحران» تأثیر می‌گذارند. همچنین راهبردهای مختلف واکنش به بحران و عواملی که بر انتخاب این راهبردها برای کاهش اثرات بحران تأثیر دارند، توضیح داده شده‌اند. روش‌هایی که شرکت‌ها برای آمادگی در برابر بحران‌های آینده به کار می‌گیرند نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

در ادامه، چندین بحران تجاری گذشته و دامنه تأثیر آن‌ها مرور می‌شود. همچنین انتخاب و اجرای راهبردهای پاسخ به بحران در یک فراخوان محصول ناشی از باکتری Salmonella typhimurium بررسی شده و اقدامات مشخصی که چندین شرکت در صنعت مواد غذایی در واکنش به این وضعیت انجام داده‌اند، تحلیل می‌شود. نقش نهادهای دولتی ایالات متحده در فرآیند فراخوان نیز توضیح داده شده است.

مرور کلی: مدیریت بحران کسب و کار

اصطلاح «بحران» برای توصیف طیف گسترده‌ای از رویدادها و شرایط به کار می‌رود. با این حال، این‌که چه چیزی یک بحران محسوب می‌شود یا چه زمانی یک شرکت تشخیص می‌دهد در وضعیت بحرانی قرار دارد، به عوامل مختلفی بستگی دارد.

نخست، تا چه حد توانمندی‌های داخلی برای مقابله با رویداد یا وضعیتی که کسب‌وکار را مختل کرده، وجود دارد؟
دوم، شدت رویداد چقدر است و در صورت عدم مدیریت موفق آن، چه پیامدهایی به دنبال خواهد داشت؟
سوم، این رویداد تا چه اندازه بر سایر کسب‌وکارها، جامعه اطراف یا حتی کشوری که شرکت در آن فعالیت می‌کند تأثیر می‌گذارد؟

در شرایط ایده‌آل، یک شرکت می‌تواند همه رویدادهای احتمالی را پیش‌بینی کرده و برای آن‌ها آماده باشد تا از تبدیل آن‌ها به بحران جلوگیری کند (Klein, 2007). هرچه شرکت بزرگ‌تر باشد و کارکنان آن تجربه بیشتری در مدیریت نوع خاصی از رویداد داشته باشند، احتمال اینکه آن رویداد به‌عنوان بحران تلقی شود کمتر است. برای مثال، در موضوع فراخوان محصول، برخی شرکت‌ها تجربه زیادی دارند و معمولاً نیروهای مشخصی برای مدیریت آن در اختیار دارند؛ مانند صنعت خودروسازی که فراخوان محصولات در آن امری رایج است. در مقابل، در یک شرکت کوچک با نیروی محدود یا شرکتی که تاکنون با چنین شرایطی مواجه نشده، همین رویداد می‌تواند به یک بحران تبدیل شود.

شناسایی و پیش‌بینی موقعیت‌های بحرانی

اگر شدت یک رویداد کم باشد و فقط به یک مکان یا یک محصول محدود شود، یا تأثیر ناچیزی بر فعالیت‌های روزمره داشته باشد، احتمالاً به‌عنوان بحران در نظر گرفته نمی‌شود. اما اگر دامنه آن گسترده باشد و توان عملیاتی را به‌شدت تحت تأثیر قرار دهد، می‌تواند یک بحران تلقی شود. همچنین، اگر پیامدهای منفی ناشی از مدیریت ناموفق آن اندک باشد، معمولاً به بحران تبدیل نمی‌شود؛ اما اگر این پیامدها گسترده و جدی باشند، به احتمال زیاد آن رویداد به‌عنوان بحران در نظر گرفته خواهد شد.

دامنه جغرافیایی یا اقتصادی یک رویداد نیز می‌تواند بر این‌که مدیران یک شرکت آن را بحران تلقی کنند یا نه، تأثیر بگذارد. برای مثال، یک بلای طبیعی که چندین شهر یا ایالت را تحت تأثیر قرار می‌دهد، ممکن است به‌عنوان یک اختلال دیده شود، اما لزوماً بحران محسوب نشود. در چنین شرایطی، معمولاً نهادهای فدرال، ایالتی یا محلی بخش زیادی از پیامدها را مدیریت می‌کنند و اغلب پوشش‌های بیمه‌ای نیز برای کمک به جبران خسارت وجود دارد.

اما اگر یک رویداد تنها یک شرکت یا زنجیره تأمین مرتبط با آن را تحت تأثیر قرار دهد، مدیران احتمال بیشتری دارد که آن را به‌عنوان بحران در نظر بگیرند. به‌عبارت دیگر، هرچه پیامدهای یک رویداد بیشتر به‌طور مستقیم بر یک شرکت یا یک صنعت خاص متمرکز شود، احتمال اینکه به‌عنوان بحران تلقی گردد بیشتر خواهد بود (Freda, Arn & Gatlin-Watts, 1999).

در جریان رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸، فروپاشی صنعت وام‌های رهنی به‌عنوان یک بحران تلقی شد که به‌دنبال آن، صنعت بانکداری و بسیاری از شرکت‌هایی که به منابع مالی وابسته بودند نیز تحت تأثیر قرار گرفتند (Verma, 2009). با این حال، می‌توان این‌گونه استدلال کرد که رسانه‌ها و سیاستمدارانی که به‌طور مداوم این رویدادها را به‌عنوان «بحران» مطرح می‌کردند، خود در تشدید اثرات رکود نقش داشتند (Levinson, 2009). از این منظر، تعریف این وضعیت به‌عنوان بحران می‌تواند نوعی رویکرد استراتژیک تلقی شود؛ چراکه به متقاعد کردن کنگره برای اقدام کمک کرد و در عین حال، فرصت‌هایی را نیز برای کسب‌وکارهای هوشمند فراهم ساخت (Garmhausen, 2009؛ Maddock & Vitn, 2009).

ایجاد و اجرای استراتژی

زمانی که یک شرکت تشخیص می‌دهد با یک بحران مواجه است، باید راهبردی برای به حداقل رساندن اثرات آن اجرا کند. یکی از نخستین اهداف مدیران، کنترل آسیب به عملیات شرکت، اعتبار سازمان، روابط تجاری و در برخی موارد، قیمت سهام است. این امر مستلزم توانایی سازماندهی سریع اقدامات و به‌کارگیری افراد مناسب در زمان مناسب است (Miller, 2006). در این میان، سرعت عمل اهمیت حیاتی دارد و مدیرعامل (CEO) باید نقش کلیدی در هدایت و مدیریت این فرآیند ایفا کند (Kimes, 2009).

اگر عملیات کسب‌وکار مختل شود، ضروری است که عملکرد عادی در سریع‌ترین زمان ممکن بازگردانده شود و هرگونه نقص مرتبط با بحران فعلی برطرف گردد. اما کار به همین‌جا ختم نمی‌شود. در این مرحله، تمرکز بر مدیریت اعتبار—که به آن ترمیم تصویر (Image Repair) نیز گفته می‌شود—ممکن است حتی از عملکرد عملیاتی سازمان هم مهم‌تر باشد. مدیرعامل (CEO)، با حمایت تیم مدیریت بحران، نقش کلیدی در این بخش ایفا می‌کند. بسیاری از افراد خارج از سازمان، مدیرعامل را به‌عنوان سخنگوی اصلی شرکت می‌شناسند و علاوه بر این، اعتبار شخصی او نیز در معرض خطر قرار دارد (Gaines-Ross, 2009).

نمونه‌هایی از بحران‌های سازمانی

در طول زمان، شرکت‌های متعددی با بحران‌های جدی مواجه شده‌اند. در سال ۱۹۸۴ در بوپال هند، یک کارخانه شیمیایی متعلق به Union Carbide مواد آلاینده‌ای را در محیط منتشر کرد که به یک فاجعه بزرگ منجر شد و پیامدهای آن همچنان ادامه دارد (Haseley, 2004). در سال ۱۹۸۰، شرکت Procter & Gamble محصولی به نام تامپون Rely Super-Absorbent را معرفی کرد که بعدها با صدها مورد سندرم شوک سمی و شکایات حقوقی متعدد مرتبط شناخته شد (Weinberger & Romeo, 1989).

شرکت Ford Motor نیز با چالش جدی مواجه شد؛ خودروی Ford Pinto که در دهه ۱۹۷۰ معرفی شده بود، در صورت برخورد از عقب مستعد آتش‌سوزی بود و این موضوع منجر به رسوایی و طرح دعاوی گروهی علیه شرکت شد (Weinberger & Romeo, 1989). همچنین در اواخر دهه ۱۹۷۰، لاستیک‌های سری Firestone 500 در حین رانندگی دچار ترکیدگی و از هم‌پاشیدگی می‌شدند که این مسئله به مرگ افراد و شکایات حقوقی انجامید (Gatewood & Carroll, 1981).

یکی از دراماتیک‌ترین بحران‌هایی که تاکنون برای یک سازمان رخ داده، انفجار شاتل فضایی «چلنجر» در ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶، اندکی پس از پرتاب بود. این رویداد به‌صورت زنده در سراسر جهان—به‌ویژه در کلاس‌های مدارس عمومی ایالات متحده—پخش شد. یکی از اعضای خدمه، یک معلم بود که قرار بود اولین معلم در فضا باشد. با انفجار چلنجر، میلیون‌ها کودک دچار شوک شدند، جامعه آموزشی خشمگین شد، والدین وحشت‌زده شدند و سیاستمداران واکنش‌های شدیدی نشان دادند. مدیران ناسا محاکمه و محکوم شدند (Watson, 2006).

نمونه مهم دیگر از یک بحران بزرگ برای یک شرکت و محیط‌زیست، نشت نفت در خلیج مکزیک در سال ۲۰۱۰ بود که شرکت بریتیش پترولیوم (BP) در آن نقش داشت (Valvi & Fragkos, 2013). در واکنش به این حادثه، BP صندوقی ۲۰ میلیارد دلاری برای جبران خسارت‌ها و رسیدگی به دعاوی علیه شرکت ایجاد کرد (King, 2010).

در سال ۲۰۱۶، شرکت خودروسازی ژاپنی تاکاتا درگیر یکی از بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین بحران‌های فراخوان محصول در تاریخ شد. اگرچه مشکلات مربوط به ایربگ‌های تولیدی این شرکت سال‌ها قبل شناسایی شده بود، اما تولید آن‌ها ادامه یافت و توسط خودروسازان مختلف خریداری و نصب شد. با افزایش ارتباط این ایربگ‌ها با چندین مورد مرگ در تصادفات، تا سال ۲۰۱۷ اداره ملی ایمنی ترافیک بزرگراه‌های آمریکا (NHTSA) اعلام کرد که حدود ۳۴ میلیون خودرو به دلیل نقص ایربگ‌ها فراخوان شده‌اند و میلیون‌ها خودروی دیگر نیز قرار است تا سال ۲۰۱۹ فراخوان شوند.

این موضوع نشان می‌داد که بحران به‌راحتی و در کوتاه‌مدت قابل حل نخواهد بود و بسیاری از خودروسازان مجبور شدند مدل‌های مختلفی از خودروهای خود را در بازه‌های زمانی گوناگون فراخوان کنند (“The state of,” 2017).

در همان سال، شرکت الکترونیکی سامسونگ با یکی از بدترین و پرهزینه‌ترین بحران‌های فراخوان محصول خود مواجه شد؛ زمانی که گزارش‌هایی مبنی بر آتش گرفتن گوشی هوشمند جدیدش، Galaxy Note 7، به دلیل مشکلات باتری منتشر شد. این موضوع منجر به جمع‌آوری تمام دستگاه‌های فروخته‌شده و توقف تولید آن تنها چند ماه پس از عرضه شد. اگرچه این شرکت همچنان محصولات پرچم‌دار دیگری در بازار داشت، اما این بحران ضربه شدیدی به اعتبار آن در بازار بسیار رقابتی فناوری وارد کرد (Ribeirot, 2016).

کاربرد

مدیریت بحران در شرایط فراخوان محصول

در دوران انقلاب صنعتی، نوآوری و کسب‌وکار با سرعت بالایی رشد کردند و نظارت دولتی چندانی بر کیفیت و ایمنی محصولاتی که تولیدکنندگان به بازار عرضه می‌کردند، وجود نداشت. اما پس از جنگ جهانی دوم، این وضعیت به‌تدریج تغییر کرد. اختیارات دولت‌های فدرال برای تضمین ایمنی محصولات مصرفی، مواد غذایی، داروها و محصولات حمل‌ونقل گسترش یافت. قوانین جدیدی تصویب شد، نهادهای دولتی ایجاد شدند و عصر فراخوان محصولات آغاز شد.

گسترش مقررات و افزایش نظارت دولتی بدون شک به نفع مصرف‌کنندگان بوده است. اما از منظر کسب‌وکار، این نظارت و فراخوان‌های ناشی از آن، منجر به بروز مجموعه‌ای از بحران‌های جدی و گاه پرهزینه برای سازمان‌ها شده است.

نهادهای دولتی مسئول اجرای فراخوان‌ها

کمیسیون ایمنی محصولات مصرفی ایالات متحده (CPSC)

کمیسیون ایمنی محصولات مصرفی ایالات متحده (CPSC) یک نهاد فدرال است که مسئول تضمین ایمنی محصولات مصرفی از جمله اسباب‌بازی‌ها، لوازم نوزاد، ابزار و تجهیزات برقی، مواد شیمیایی خانگی و بیش از ۱۵ هزار نوع محصول دیگر است (CPSC, 2009). این کمیسیون در سال ۱۹۷۲ و با تصویب قانون ایمنی محصولات مصرفی تأسیس شد. CPSC هر سال صدها فراخوان صادر می‌کند و تاکنون از عرضه صدها میلیون کالای ناایمن در بازار ایالات متحده جلوگیری کرده یا آن‌ها را جمع‌آوری کرده است (CPSC, 2003).

سازمان غذا و داروی ایالات متحده (FDA)

سازمان غذا و داروی ایالات متحده (FDA) بر طیف گسترده‌ای از محصولات نظارت دارد؛ از جمله بیشتر مواد غذایی، داروهای انسانی و دامی، فرآورده‌های زیستی درمانی، تجهیزات پزشکی، محصولات دارای اشعه، لوازم آرایشی و خوراک دام. دامنه فعالیت این سازمان بسیار وسیع است و سالانه بیش از یک تریلیون دلار از محصولات را پوشش می‌دهد؛ این نظارت شامل تولید، واردات، حمل‌ونقل و نگهداری نیز می‌شود.

ریشه‌های این سازمان به سال ۱۸۶۲ و به‌عنوان بخشی از وزارت کشاورزی ایالات متحده بازمی‌گردد. در سال ۱۹۸۰، FDA به وزارت بهداشت و خدمات انسانی ایالات متحده منتقل شد و ساختار و نقش فعلی خود را به دست آورد (FDA, 1998).

از سال ۱۹۸۰ تاکنون، FDA بیش از ۳۲۰۰ فراخوان محصولات غذایی را اجرا کرده است که حدود ۲۵ درصد آن‌ها در دسته «کلاس I» قرار می‌گیرند (محصولاتی که مصرف آن‌ها احتمال معقولی برای ایجاد عوارض جدی یا حتی مرگ دارد). همچنین صدها مورد فراخوان دارویی رخ داده که در برخی موارد منجر به حذف دائمی داروها از بازار شده است (United States Government Accountability Office, 2000).

در برخی شرایط، زمانی که FDA تشخیص دهد شرکت‌ها در واکنش به فراخوان‌ها به‌درستی یا با سرعت کافی عمل نمی‌کنند، ممکن است مأموران فدرال را برای توقیف محصولات اعزام کند (Weise, 2008).

اداره ملی ایمنی ترافیک بزرگراه‌ها (NHTSA)

اداره ملی ایمنی ترافیک بزرگراه‌ها (NHTSA) مسئول مدیریت فراخوان‌های ایمنی مربوط به وسایل نقلیه موتوری و تجهیزات مرتبط با آن‌هاست. تولیدکنندگان می‌توانند به‌صورت داوطلبانه فراخوان انجام دهند یا این فراخوان می‌تواند از سوی NHTSA الزام شود. در دهه‌های اخیر هزاران فراخوان صورت گرفته است؛ اگرچه برخی از آن‌ها بسیار جدی بوده‌اند، اما اکثر آن‌ها مربوط به نقص‌هایی با خطر کمتر برای جان انسان‌ها بوده‌اند. تولیدکنندگان موظف‌اند گزارشی عمومی درباره نقص ایمنی یا عدم انطباق با استانداردهای فدرال ایمنی وسایل نقلیه ارائه دهند.

NHTSA تمامی فراخوان‌ها را نظارت می‌کند و طبق قانون، تولیدکنندگان باید راهکارهایی ایمن، رایگان و مؤثر ارائه دهند. همچنین آن‌ها موظف‌اند مالکان محصولات فراخوان‌شده را مطلع کنند (NHTSA, 2009).

فراخوان محصول و مدیریت بحران در کسب‌وکار

فراخوان محصول می‌تواند برای بسیاری از کسب‌وکارها—به‌ویژه شرکت‌های کوچک و متوسط که تیم حقوقی یا تجربه کافی در این زمینه ندارند—به یک بحران جدی تبدیل شود. بسیاری از متخصصان توصیه می‌کنند که واکنش سریع و شفاف ضروری است و تکیه بر برنامه‌های از پیش آماده (کلیشه‌ای) همیشه پاسخ مناسبی برای مدیریت بحران نیست (Dezenhall, 2009).

شرکت‌ها می‌توانند از استراتژی‌های مختلفی استفاده کنند؛ برخی رویکردی دفاعی دارند و برخی دیگر بر حل مسئله تمرکز می‌کنند. همچنین می‌توانند ارتباطی شفاف و باز با مشتریان و افکار عمومی برقرار کنند یا در مقابل، ارتباطات محدود یا حتی سکوت را انتخاب کنند (Falkheimer & Heide, 2006؛ Huang & Su, 2009).

نمونه: بحران سالمونلا در شرکت Peanut Corporation of America

فراخوان‌های سال‌های اخیر در حوزه مواد غذایی، بحران‌های جدی برای کسب‌وکارها ایجاد کرده‌اند. از منظر تحلیل بحران، این موارد جالب توجه هستند زیرا محصولات درگیر بخشی از زنجیره‌های تأمین پیچیده و طولانی بوده‌اند. خوشبختانه، سیستم‌های مدیریت زنجیره تأمین توانستند تا حدی به کاهش خسارات و کنترل بحران کمک کنند.

در کمال شگفتی بسیاری، یکی از محصولات رایج و محبوب در آمریکا یعنی کره بادام‌زمینی، در مرکز یکی از بزرگ‌ترین و گسترده‌ترین فراخوان‌های مواد غذایی در تاریخ قرار گرفت. به‌دلیل استفاده این محصول در تولید بسیاری از مواد غذایی دیگر، پیچیدگی و هزینه‌های این فراخوان در سراسر صنعت چندین برابر شد. بیش از ۲۵۰۰ محصول فراخوان شدند و محصولات آلوده منجر به صدها مورد بیماری و احتمالاً چندین مرگ شدند. همه این محصولات حاوی موادی بودند که توسط شرکت Peanut Corporation of America (PCA) تولید شده و به باکتری Salmonella typhimurium آلوده بودند (Cook, 2009؛ Schmit & Weise, 2009).

شرکت PCA در ماه فوریه فعالیت خود را به‌طور داوطلبانه متوقف کرد و به‌زودی اعلام ورشکستگی نمود. تحقیقات کیفری توسط وزارت دادگستری ایالات متحده در ۳۰ ژانویه آغاز شد. چهار سال بعد، در فوریه ۲۰۱۳، چهار تن از مدیران سابق شرکت با ۷۵ اتهام از جمله اخلال در روند عدالت و عرضه مواد غذایی آلوده در تجارت بین‌ایالتی مواجه شدند (Tavernise, 2013). یکی از محصولات PCA به نام «خمیر بادام‌زمینی» در طیف وسیعی از محصولات مانند بیسکویت، کراکر، غلات صبحانه، شیرینی، بستنی و حتی غذای حیوانات خانگی استفاده می‌شد (Cook, 2009).

در ۲۰ فوریه ۲۰۰۹، این شرکت اعلام کرد که تحت فصل ۷ قانون ورشکستگی درخواست داده و دیگر قادر به ارتباط با مشتریان درباره محصولات فراخوان‌شده نیست (FDA, 2009).

بحران PCA تنها به خود شرکت محدود نماند؛ بلکه سایر تولیدکنندگانی که از محصولات این شرکت استفاده می‌کردند نیز درگیر شدند. علاوه بر این، رستوران‌ها، مدارس، خانه‌های سالمندان و حتی احتمالاً نیروهای نظامی مجبور شدند بیش از ۲۵۰۰ محصول را بررسی کرده و موارد آلوده را از چرخه مصرف خارج کنند. به این ترتیب، بحران از سطح یک شرکت فراتر رفت و به کل زنجیره تأمین، عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و در نهایت مصرف‌کنندگان نهایی سرایت کرد.

اگرچه وقوع چنین تهدیدهایی برای کسب‌وکار تا حدی اجتناب‌ناپذیر است، اما نحوه مدیریت آن می‌تواند تفاوت بین یک بحران نابودکننده و موفقیت آینده را رقم بزند. در جریان شیوع سالمونلا، جلسات استماع در کنگره درباره آلودگی و عملکرد PCA برگزار شد. زیرکمیته مجلس نمایندگان از رئیس شرکت، استوارت پارنل، و مدیر کارخانه در جورجیا خواست برای ارائه توضیحات حاضر شوند. اما امتناع از حضور، تصویری از عدم همکاری و بی‌توجهی به بحران ایجاد کرد. این موضوع، در کنار ایمیل‌های داخلی که به ضرر شرکت تعبیر شدند، موقعیت PCA را بیش از پیش تضعیف کرد (Schmit, 2009).

شرکت‌هایی که از محصولات بادام‌زمینی در فرآیند تولید خود استفاده می‌کردند، به‌سرعت و به‌صورت عمومی واکنش نشان دادند. شرکت Perry’s Ice Cream اقدام به فراخوان داوطلبانه برخی محصولات خود کرد که حاوی کره بادام‌زمینی بودند و احتمال آلودگی آن‌ها به سالمونلا وجود داشت. شرکت Dreyer’s Grand Ice Cream اعلام کرد که نه این شرکت و نه تأمین‌کنندگانش از مواد اولیه تولیدشده توسط PCA استفاده نکرده‌اند (“Processors respond,” 2009).

شرکت Unilever نیز به‌صورت عمومی اعلام کرد که از محصولات PCA در تولید کره بادام‌زمینی Skippy، نوشیدنی‌ها و بارهای Slim-Fast یا محصولات بستنی خود شامل Breyers، Good Humor، Klondike، Popsicle و Ben & Jerry’s استفاده نکرده است (Angrisani, 2009).

شرکت Kellogg’s اعلام کرد که چندین محصول اسنکی خود را فراخوان کرده است که این اقدام برای آن بین ۶۵ تا ۷۵ میلیون دلار هزینه داشته است (Schmit, 2009). این شرکت در جلسات کنگره مورد انتقاد جدی قرار گرفت، اما اعلام کرد که قصد دارد ممیزی‌های مستقلی بر تأمین‌کنندگان خود، به‌ویژه آن‌هایی که در معرض آلودگی باکتریایی هستند، انجام دهد. شرکت Nestlé نیز تأکید کرد که تصمیم گرفته از محصولات PCA استفاده نکند (Weise & Schmit, 2009).

در سطح خرده‌فروشی، فروشگاه‌هایی مانند Dorothy Lane Market و Costco اعلام کردند که محصولات مشکوک را از قفسه‌ها جمع‌آوری کرده و از طریق تماس تلفنی، نامه و پیام‌های خودکار به مشتریان اطلاع‌رسانی کرده‌اند (Gallagher, 2009). شرکت Wegmans Food Markets اعلام کرد که با تمام تأمین‌کنندگان خود تماس گرفته تا منشأ مواد اولیه را بررسی کند و محصولات برند اختصاصی خود را نیز بازبینی کرده و موارد مشکوک را از قفسه‌ها حذف کرده است. همچنین United Supermarkets فهرستی آنلاین از محصولات جمع‌آوری‌شده منتشر کرد (Angrisani, 2009).

در همین حال، Food Lion و Walmart نیز به‌سرعت واکنش نشان دادند و به‌صورت عمومی درباره برنامه‌های کنترل کیفیت خود و الزامات سخت‌گیرانه‌ای که برای تأمین‌کنندگان در زمینه ایمنی و آزمایش مواد غذایی دارند، توضیح دادند (Garry, 2009).

این بحران نمونه، گستره‌ی متنوع واکنش‌هایی را نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند در جریان یک بحران فراخوان محصول اتخاذ کنند. خرده‌فروشان به‌سرعت یک برنامه اجرایی را پیاده‌سازی کردند و امیدوار بودند این اقدام از سوی مشتریان مثبت ارزیابی شود. تولیدکنندگانی که از محصولات PCA استفاده می‌کردند نیز سریع واکنش نشان دادند، اما همه آن‌ها از بررسی‌های دقیق‌تر در امان نماندند، زیرا ممکن است کنترل کیفیت کافی نداشته باشند. در مقابل، PCA تصمیم گرفت سکوت کند و در نهایت فعالیت خود را متوقف نماید.

موضوع

آیا یک شرکت واقعاً می‌تواند برای بحران‌های کسب‌وکار آماده باشد؟ سه مسیر اصلی برای برنامه‌ریزی در مواجهه با بحران‌های احتمالی وجود دارد. هرکدام مزایا و معایب خود را دارند. برخی مدیران آگاهانه یکی از این مسیرها را انتخاب می‌کنند، در حالی که برخی دیگر بدون برنامه مشخص پیش می‌روند. بعضی شرکت‌ها هیچ اقدامی نمی‌کنند و دوام می‌آورند، برخی دیگر هیچ کاری نمی‌کنند و از بین می‌روند.

برنامه‌ریزی (Plan Making)

برخی شرکت‌ها به‌طور مداوم برنامه‌ریزی می‌کنند. آن‌ها ابتدا یک برنامه می‌نویسند و سپس برنامه‌های بیشتری تدوین می‌کنند. این برنامه‌ها می‌توانند شامل برنامه‌های استراتژیک، رشد، بازاریابی، تداوم کسب‌وکار، بازیابی از بحران، شرایط اضطراری، جانشینی و ده‌ها نوع دیگر باشند. در بسیاری از موارد، این برنامه‌ها بسیار مفید هستند—به‌ویژه زمانی که بخش ارتباطی قوی در آن‌ها لحاظ شده باشد (Cagle, 2006).

اما یکی از نقدهای مهم به این رویکرد این است که پس از طراحی و مستندسازی، این برنامه‌ها اغلب در قفسه‌ها قرار می‌گیرند، به‌مرور قدیمی می‌شوند و مورد استفاده قرار نمی‌گیرند. کارکنان تغییر می‌کنند و بسیاری از نیروهای جدید حتی نمی‌دانند چنین برنامه‌هایی وجود دارد یا کجا نگهداری می‌شوند (Greek, 1998). همچنین این برنامه‌های قدیمی ممکن است اطلاعات نادرست داشته باشند یا با الزامات قانونی جدید همخوانی نداشته باشند.

تیم‌سازی (Team Making)

در مقابل، برخی شرکت‌ها به‌جای تمرکز صرف بر برنامه‌ریزی، بر آموزش و توسعه نیروهایی تمرکز می‌کنند که بتوانند در شرایط مختلف با یک رویکرد سازمانی منسجم و هماهنگ واکنش نشان دهند. این رویکرد نیازمند توسعه فردی و تیمی کارکنان است و همچنین مستلزم آشنایی آن‌ها با شرکت، صنعت و تهدیدهای احتمالی محیط کسب‌وکار است. در مورد بحران آلودگی PCA، مشخص شد شرکت‌هایی که تجربه قبلی در مواجهه با فراخوان‌ها و مسائل بهداشتی داشتند، بهتر توانستند منابع خود را بسیج کرده و سریع‌تر واکنش نشان دهند (Angrisani, 2009؛ Gallagher, 2009؛ Garry, 2009).

تحلیل ریسک (Risk Analysis)

یکی از روش‌های انتخاب دستورالعمل‌های مناسب برای اقدام در شرایط بحران، انجام یک تحلیل ریسک دقیق و اصولی است. انجام این کار نیازمند پژوهش قوی، تحلیل جامع و مهم‌تر از همه، تفکر واقع‌بینانه و شفاف است. از آنجا که تحقیق زمانی بهترین نتیجه را دارد که سوگیری در آن به حداقل برسد، و تحلیل زمانی مؤثرتر است که پژوهشگر هنوز به پاسخ نهایی مورد نظر خود نرسیده باشد، تفکر واقع‌بینانه و شفاف از ضروری‌ترین عناصر در انجام یک تحلیل ریسک صحیح محسوب می‌شود (McConnell & Drennan, 2006).

بسیاری از شرکت‌های فعال در زنجیره تأمین در پرونده PCA واقع‌بینانه عمل کردند. آن‌ها این واقعیت را پذیرفته بودند که سالمونلا یک ریسک واقعی در صنعت مواد غذایی است. حتی ممکن است کارکنان این شرکت‌ها در گذشته نیز با موارد آلودگی مواجه شده و به آن‌ها واکنش نشان داده باشند. شواهد نیز کاملاً قابل مشاهده بود؛ چراکه از اوایل دهه ۲۰۰۰ موارد متعددی از آلودگی گزارش شده بود. برای مثال، در سال‌های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶، چهار شیوع گسترده عفونت سالمونلا در چندین ایالت، ناشی از مصرف گوجه‌فرنگی خام (عمدتاً در رستوران‌ها) گزارش شد (Bidol et al., 2007).

همچنین در طول یک دهه، مواردی از این بیماری ثبت شده بود که برخی محدود به یک منطقه و برخی دیگر بسیار گسترده بودند (“Salmonella outbreak,” 1999).

سخن پایانی …

این‌که چه نوع رویداد یا شرایطی یک «بحران» محسوب می‌شود، در هر شرکت متفاوت است. آنچه برای برخی شرکت‌ها یک فعالیت عادی و روزمره محسوب می‌شود، ممکن است برای شرکت‌های دیگر یک بحران جدی باشد. هم ادراک از رویداد و هم تجربه قبلی در مواجهه با آن، در شکل‌گیری و شدت گرفتن بحران نقش دارند.

اگر یک بحران واقعاً شناسایی شود، بسیار مهم است که منابع به‌سرعت بسیج شوند تا آسیب‌ها به‌طور مؤثر کنترل شوند. این منابع شامل نیروی انسانی باتجربه و در صورت نیاز، کمک‌های بیرونی است. همچنین مدیرعامل (CEO) باید نقش سخنگوی اصلی شرکت در تعامل با رسانه‌ها و افکار عمومی را بر عهده بگیرد. این کار نشان می‌دهد که شرکت در مواجهه با بحران جدی است و برای رفع مشکلاتی که منجر به بحران شده‌اند، اقدام می‌کند.

با آغاز نظارت سخت‌گیرانه‌تر دولت بر صنایع و تعیین استانداردهای مشخص برای محصولات و فرآیندها، تعداد بیشتری از شرکت‌ها به دلیل فراخوان محصولات ناشی از نقص یا مشکلات ایمنی در کانون توجه عمومی قرار گرفتند. امروزه مقررات و استانداردها تقریباً تمام محصولات مصرفی در بازار ایالات متحده را پوشش می‌دهند. دولت همچنین تلاش می‌کند از ورود محصولات ناایمن به بنادر این کشور جلوگیری کند و مقامات هر سال میلیون‌ها پوند از کالاهای خطرناک را ضبط و نابود می‌کنند.

فرآیند برنامه‌ریزی و آمادگی برای بحران‌های آینده می‌تواند پیچیده و پرهزینه باشد. اگرچه برنامه‌ریزی در برخی شرکت‌ها مفید است، اما این برنامه‌ها اغلب کنار گذاشته شده، به‌مرور قدیمی می‌شوند و کارایی خود را از دست می‌دهند. در مقابل، داشتن نیروهای آموزش‌دیده و باتجربه در مدیریت بحران و برخورداری از مهارت‌های ارتباطی مؤثر می‌تواند به کاهش اثرات طیف گسترده‌ای از بحران‌ها کمک کند.

اصطلاحات و مفاهیم (Terms & Concepts)

نظارت دولتی (Government Oversight): فرآیند تنظیم یا پایش فعالیت‌های تجاری و صنعتی توسط دولت به منظور اطمینان از رعایت قوانین، استانداردها و ایمنی.

فراخوان محصول (Product Recall): فرآیند جمع‌آوری محصولات آلوده یا معیوب از بازار، یا ارائه جایگزینی یا تعمیر برای کالاهای مصرفی مهم به دلیل نقص‌های تولیدی یا مشکلات ایمنی.

مدیریت اعتبار (Reputation Management): فرآیند حفاظت از اعتبار یک شرکت و کاهش اثرات منفی رویدادها یا شرایط مختلف بر تصویر عمومی آن.

سالمونلا (Salmonella): نوعی آلودگی غذایی که در گونه‌ها و اشکال مختلف وجود دارد و می‌تواند باعث بیماری، بستری شدن در بیمارستان و حتی مرگ شود.

سیستم‌های مدیریت زنجیره تأمین (Supply Chain Management Systems): نرم‌افزارهای کاربردی یکپارچه در شبکه‌های ارتباطی که به سازمان‌ها امکان می‌دهند فرآیندهای خرید، فروش و حمل‌ونقل خود را مدیریت و هماهنگ کنند.

کتاب‌شناسی

Angrisani, C. (2009).
فراخوان محصولات، خرده‌فروشان را در حالت آماده‌باش قرار می‌دهد. SN: Supermarket News, 57، 28–30.

Bidol, S., Daly, E., Rickert, R., Hill, T., Al Khaldi, S., Taylor Jr., T., و همکاران (2007).
شیوع چندایالتی عفونت‌های سالمونلا مرتبط با مصرف گوجه‌فرنگی خام در رستوران‌ها—ایالات متحده، 2005–2006. MMWR: Morbidity & Mortality Weekly Report, 56، 909–911.

Cagle, J. (2006).
ارتباطات داخلی در زمان بحران سودآور است. Communication World, 23، 22–23.

Cook, G. (2009).
فراخوان بادام‌زمینی باعث نگرانی در مدارس شد. American School Board Journal, 196، 6–7.

Dezenhall, E. (2009).
در بحران ایمنی محصول چه باید کرد. Business Week Online, 23.

Falkheimer, J., & Heide, M. (2006).
ارتباطات بحران در محیط چندفرهنگی: به سوی دیدگاه ساخت‌گرای اجتماعی. Journal of Contingencies & Crisis Management, 14، 180–189.

Fletcher, M., & Casale, J. (2009).
بیمه‌گر شرکت بادام‌زمینی به دنبال تعیین پوشش خسارت. Business Insurance, 43، 3–21.

Freda, G., Arn, J., & Gatlin-Watts, R. (1999).
سازگاری با سرعت تغییر. Industrial Management, 41، 31.

Gaines-Ross, L. (2009).
کنترل خسارت. Leadership Excellence, 26، 8.

Gallagher, J. (2009).
خرده‌فروشان گسترش آلودگی بادام‌زمینی را محدود کردند. SN: Supermarket News, 57، 12.

Garmhausen, S. (2009).
در آشفتگی، بانکداران فرصتی برای جذب مشاوران می‌بینند. American Banker, 174، 8–9.

Garry, M. (2009).
بررسی و پایش زنجیره تأمین مواد غذایی. SN: Supermarket News, 57، 24–27.

Gatewood, E., & Carroll, A. (1981).
پرونده Procter & Gamble Rely: الگوی پاسخ اجتماعی برای دهه 1980؟ Academy of Management Proceedings, 369–373.

Greek, D. (1998).
حذف درام از بحران. Professional Engineering, 11، 17.